Максим Хохлов: «Я не жду от работы лавров и наград»

Завод «Эггер» в Ивановской области на слуху. На сегодняшний день это самый крупный инвестиционный проект региона, первый этап которого – производство облицованного и необлицованного ДСП – уже завершен: 24 апреля подписан акт госприемки завода в эксплуатацию. Свое участие в этом проекте Максим Хохлов считает самым неожиданным и важным поступком в своей карьере: «Но я ни о чем не жалею. Было страшно, но интересно. Если бы меня сегодня спросили, возьмусь ли я за реализацию этого проекта, я бы снова ответил «да». - Максим Сергеевич, где надо учиться, чтобы назвать карьеру «блиц-кригом»? - Базовое образование у меня юридическое: я закончил юридический факультет МГИМО. Работать по специальности начал уже на третьем курсе. Со временем стал юристом-международником: работал на компанию, основным видом деятельности которой была реализация проектов в нефтяной и авиапромышленности. Когда закончил МГИМО, из старого состава этой компании была создана новая команда, новая организация, появились новые идеи. Мы занялись реализацией достаточно интересного проекта в Болгарии. Это был мой первый международный и управленческий опыт. В Болгарии нужно было организовать производство и сбыт продуктов питания. Нам удалось произвести достойный продукт, наладить связи с рынком и реализацию продукции через сеть супермаркетов. На этом моя миссия в «болгарском» проекте закончилась. - И началась в другом? - Можно сказать и так. В 2001 году я вернулся в Москву. Экономика России даже в эти годы находилась на перепутье, по сути, это тоже были кризисные годы. Я решил использовать это время для получения управленческого образования, нашел курс МВА в Австрии. За год обучения я нашел работу в компании «Egger», стал экспертом в отделе специальных проектов. Занимался анализом развития проекта в Восточной Европе и Китае, подбирал место для организации нового производства компании. В 2003 году я стал генеральным директором дочернего предприятия «Egger» в России - ООО«Эггер Древпродукт». - Как вы оцениваете качество российского образования? - Часто со студенческой скамьи выходят полуспециалисты или полупрофессионалы, знания которых сложно применить на практике. В этом разница европейского и российского подходов к образованию. Например, российские инженеры после высшей школы способны в теории решать умопомрачительные задачи, однако на практике им, как правило, трудно применить полученные знания. На Западе иной подход: в основе образования - узкая специализация. Допустим, предприятию нужен сварщик. Выпускников российских техникумов по этой специальности зачастую учат работать с разными инструментами и на разных станках, а по большому счету действительно профессионально ни на одном из них работать он не умеет. На Западе – смог бы. В этом и разница подходов. - Как вы решаете эту проблему на своем предприятии? - Организуем обучение без отрыва от производства. Но вообще-то подготовка грамотного специалиста – это задача вуза или техникума, а не предприятия. - В очередной раз сказывается разница подходов? - Я могу оценивать только бизнес-образование. Разница подходов здесь – налицо. Платное западное образование вкладывает немалые средства в исследования всевозможных экономических концепций, бизнес-моделей, находит и нанимает самых лучших специалистов. По сути, западные институты занимаются тем, что преподают будущим управленцам «секреты успеха» работы предприятий. Естественно, там не учат накладывать, как кальку, определенную модель на действительность. Никто не утверждает, что бизнес-модель конкретного успешного предприятия – это руководство к действию в любом другом проекте. Бизнес-модель – это, прежде всего, концепция, которую нужно адаптировать к экономической системе страны, к организации бизнес-процессов на конкретном предприятии. Главная цель западного обучения – научиться эффективно пользоваться этими моделями. - В России тоже есть курсы MBA… - Да, я даже попытался их закончить. Учась на последнем курсе в МГИМО, параллельно я проходил курсы МBA в России. Я бросил обучение, посчитал, что это пустая трата времени. Мне было интересно получить управленческое образование, но то, как преподавались эти знания, меня не устраивало. Хотелось более живого образования, которое имело бы тесную взаимосвязь с практикой. Западное образование делает ставку именно на практику, а не теорию. В бизнес-образовании есть даже такое понятие, как «Harvard case»: на примере таких компаний, как «General motors», «Dell», ученые пытаются вычленить актуальную бизнес-модель и на практике показать, как она работает. На Западе в обучении совершенно иные подходы – широко используются тренинги, семинары, ролевые игры. Например, команде из трех человек дается вводная – исходные данные предприятия. Твоя задача – построить его работу эффективнее, чем другая группа. В России такой практики в обучении еще несколько лет назад не было, возможно, сейчас она появилась. - Что, на ваш взгляд, мешает ее применить? - Отсутствие должного финансирования. Организация исследования любого рынка – процесс трудоемкий, требующий денег. В российской практике несложно повторить этот опыт. Другое дело, что стоимость получения бизнес-образования в России становится дороже, чем на Западе. Я думаю, что при таком раскладе кандидаты на обучение предпочтут получать знания за границей, чем в той же Москве. - Вы можете сравнить организацию одного и того же бизнеса в разных странах? - Мы и сейчас живем во время перемен – законодательство меняется со страшной скоростью. Слишком частые изменения «правил игры» мешают ведению бизнеса – очень трудно прогнозировать, как будет развиваться предприятие. Но изменения - процесс неизбежный, поэтому надо уметь к ним адаптироваться. Многие бизнесмены указывают на то, что в России вести бизнес мешает коррупция. Я бы сюда добавил и бюрократию, которая тоже является сдерживающим факторам для развития любого дела. Я думаю, что от бюрократической прослойки Россия еще долго не избавится. И, конечно же, в России, как ни крути, еще много государственных монополий – железнодорожное движение, электроэнергетика. Взаимоотношения бизнеса и государственных монополий в России, с точки зрения Запада цивилизованными не назовешь. - А на уровне предприятия? - В рамках конкретного предприятия внутренний климат намного легче приблизить к тому, каким он должен быть в идеале, к западной модели отношений. Самое главное, что уже удалось добиться в Шуе - создать сплоченную команду, в которой каждый друг друга понимает и знает, к какой цели идет. Если персонал получает в компании достойную официальную, а не в конвертах, зарплату, у работника появляется возможность планировать свою жизнь, а значит и желание работать, продавать компании свои знания и опыт. От конкретного работника зависит часть, от команды – целое, а значит, и результат. Однако в отношении человека к труду определенные отличия в сравнении с западным пониманием все же есть. - Например? - То, что на российских предприятиях проблемы с дисциплиной - это объективная реальность. Некоторые работники не понимают, что на завод приходят не только для того, чтобы получить зарплату, но и для того, чтобы работать. Есть такие, кто может прогулять или попытаться прийти на работу пьяным. На Западе для решения проблемы с дисциплиной достаточно поговорить с сотрудником «по душам». Предполагается, что после разговора работник все поймет и будет выполнять свои обязанности лучше. В России одного разговора мало, поэтому на предприятии, особенно в период его становления, приходится устраивать структуру, больше похожую на военную. Демократический принцип, к сожалению, у нас не всегда применим. Я понял на своем опыте, что в России на принципах одной демократии завод не построишь. У нас очень жесткая дисциплина, при оценке работника мы учитываем каждое опоздание, каждый прогул сотрудника. На кого-то это влияет, на кого-то – нет. Нерадивые работники либо сами уходят, что чаще всего и происходит, либо предприятие их увольняет. - Разносы устраиваете? - Самое сложное - научиться спокойно реагировать на трудности и решать их «холодным умом». Такое умение приходит только с жизненным опытом. Вообще, любая ошибка, недоделка с моей стороны или со стороны подчиненных – это повод для того, чтобы задуматься. Надо сказать, я всегда выслушиваю аргументы, советы других специалистов. Я внутренне всегда готов к тому, чтобы понять и разобраться. - А вы часто совершаете ошибки? - Не ошибается тот, кто ничего не делает. Нельзя сказать, что при организации производства в Шуе мы все сделали на «отлично». Отсутствие практического опыта – это тоже определенный риск. Но я уверен: все, что ни делается - к лучшему. Надо учиться на собственных ошибках. Я отдаюсь работе полностью и не ожидаю лавров и наград. Татьяна Белова
10 Мая 2006, 12:27 +76

Оставить комментарий

В комментариях запрещается использовать нецензурные выражения, оскорблять честь и достоинство кого бы то ни было. Главное требование: соблюдение действующего законодательства. Администрация оставляет за собой право, по своему усмотрению, удалять комментарии, в которых использованы гиперссылки на сторонние интернет-ресурсы. Не допускается размещать в комментариях рекламу товаров и услуг. Рекомендуется максимально лаконично излагать свои мысли. Администрация оставляет за собой право модерировать сообщения

Loading...