Максим Тверской: О жизни в бизнесе и бизнесе в жизни

В рамках Дня предпринимателя прошел мастер-класс генерального директора ГК «Кенгуру» Максима Тверского

Марина Москалева

Общение с незнакомой аудиторией Максим Тверской часто начинает американской байкой. В кабинет к Большому Боссу заходит маленький человечек и начинает что-то ему впаривать. Минуту Босс слушает, потом перебивает: «Я не знаю вас. Я не знаю вашего товара. Я не знаю ваших партнеров. Я не знаю ваших сотрудников. Так что вы хотите мне продать?» После этого Максим Юрьевич полноценно представляется публике. Впрочем, «продавать» лектора аудитории, которая пришла на мастер-класс «Развивая бизнес – уроки, которые я усвоил за 20 лет управления предприятием», не было необходимости. В зале собрались многие предприниматели, задающие тон в бизнес-среде региона. «Стриптиз здесь бывает не каждый день, я не могу это пропустить», - эти слова одного из слушателей с удовольствием процитировал Тверской. 

Мастер-класс для владельцев компаний, топ-менеджеров, предпринимателей и продвинутых студентов включал в себя такие разделы как «Результат или процесс?», «Кадровые ресурсы или люди?», «Малое, среднее или большое?» Позволим себе несколько цитат.

Результат или процесс?
Что такое лучшее предприятие? Если отталкиваться от классических целей коммерческого предприятия (получение прибыли и максимизация стоимости самого предприятия) ответы будут такими: по «книжной версии», лучшее предприятие – это то, которое больше стоит, «по жизни», то, которое за свою капиталистическую историю сгенерировало больше прибыли.
Итак, я утверждаю, что мерилом успешности коммерческого предприятия является прибыль. Но является ли прибыль целью компании? Категорическое – да! Предприятие, созданное «для души», - это что угодно, только не бизнес. Но можно ли вести бизнес, если тебе не нравится твое дело? Категорическое – нет! Как же сложить паззл из этого противоречия?
У Коллинза («От хорошего к великому») есть великолепная «концепция трех кругов»: 1) делайте то, что вам нравится, 2) делайте то, что вы делаете лучше всех, 3) делайте то, что приносит вам деньги. Мне разгадка упомянутого паззла давалась мучительно долго, но оказалась на удивление проста. Но прежде чем озвучить ее, я скажу несколько слов немного о другом. Чем предприниматель отличается от обыкновенного человека? У нормального есть жизнь, а есть работа. Конечно, работа для него – это важная часть жизни, но это только работа. Для предпринимателя работа есть жизнь. Для нормального человека поменять работу это примерно то, что и поменять квартиру… Для предпринимателя, и я долго пытался сформулировать, поменять работу, стиль жизни - это что-то сродни реинкарнации. Поэтому слишком часто предприниматель ставит знак равенства между жизнью и бизнесом. Это неправильно. Цели бизнеса и цели жизни различны. Не может стать целью жизни миллиард денег, русских, американских, британских… все равно. Хотя бы потому, что их не получится взять с собой на тот свет. Так вот. Разгадка. Бизнес – это результат, жизнь - это процесс. Результат – дискретен, процесс – непрерывен.
А как они связаны между собой? Через видение. Как человек имеет свой генотип, который во многом предопределяет его будущее, так и компания изначально несет на себе отпечаток личности ее основателя, личностей людей, которые сформировали ее основу. Термин vision появился сравнительно недавно, и на русский его можно перевести как «мировоззренческая концепция». Это основа бизнеса. Видение можно визуализировать как «фундамент» бизнеса. Нет видения «изначально правильного» или «изначально неправильного», дело в совокупности «фундамента» с самим «зданием», его «жильцами» и «окружающей средой». «Правильно» или «неправильно» видение – рассудит жизнь. Вот откаты (взятки – распилы – заносы). На мой взгляд, «здание», построенное на таком «фундаменте» неустойчиво и недолговечно, но современная жизнь начисто опровергает данный идеалистический подход.
Если видение – это «фундамент» бизнеса, то «здание» - это в том числе миссия компании. Я понимаю миссию компании, как суть ее общественной полезности – что конкретно делает компания для общества, за что конкретно платит ее клиент. Миссия является основой для выработки стратегии компании. А как цели компании (заработать денег) связаны с ее миссией? Это две стороны одной медали. Отсутствие полезности автоматически приведет к отсутствию клиентов, к отсутствию прибыли, и, как следствие, к закрытию предприятия, а отсутствие прибыли (даже при высокой степени полезности компании для общества!) – к закрытию предприятия максимум в среднесрочной перспективе.
Должны ли быть у предприятия формализованные видение и миссия?! По-моему, для малого предприятия это совершенно необязательно (чем тратить время на формализацию, лучше зарабатывать и созидать), для среднего и выше – совершенно необходимо. Задача-максимум - донести видение до максимального количества сотрудников, программа-минимум – до руководителей. А миссию компании должен знать, понимать и претворять в жизнь каждый без исключения сотрудник.

О стратегии компании
Стратегия компании, как я ее понимаю, представляет собой описание точки «Завтра», которой вы хотите достичь и определение пути следования компании в эту точку.
Я всегда смотрю на предприятие под четырьмя углами, режу его в четырех плоскостях: Покупатели, Деньги, Процессы, Сотрудники.
Чем больше людей в компании будет знать о ее стратегии – тем, очевидно, лучших результатов вы добьетесь. Причем сотрудники должны знать реальную стратегию, ни в коем случае нельзя обманывать (и обманываться) при постановке целей. Выведем за скобки факт, что обманывать нехорошо в принципе – если ваши управленцы получили неверную информацию о точке «завтра», они приведут предприятие именно туда.
- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? - робко начала Алиса.
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- Только бы попасть куда-нибудь… - пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот, нужно только достаточно долго идти.
(Л. Кэрролл, «Алиса в Стране Чудес»)

Внешняя среда агрессивна, она стремится «уравнять» компании. Поэтому я часто говорю своим подчиненным, что необходимо проводить политику «нулевой толерантности». Это значит, что необходимо говорить, думать и делать одно и то же. Нельзя уступать ни на йоту. Когда «сегодня - одно, а завтра – другое», когда подчиненные не верят руководителю, когда они не знают точки «завтра», когда руководители «играют» не по правилам, которые сами же и устанавливают… - долго протянет такая компания? Ответ – нет. В рыночных условиях – нет.

Кадровые ресурсы или люди?
С увеличением размеров и технологичности бизнеса увеличивается разрыв в квалификации сотрудников – требуется сравнительно немного персонала более высокой и много сотрудников с более низкой квалификацией. Становится больше низкооплачиваемых людей. Это даже не местная, не российская, это мировая проблема.
Одна из моих топ-менеджеров перешла в федеральную компанию (я не буду называть город, но это не Иваново) и говорит: «Вы знаете, там зарплата вдвое выше, чем у нас, а люди – такие же. Они даже не понимают, что им просто повезло, что они устроились на работу, где им платят вдвое больше, чем они стоят на самом деле. Но они так же работают – пришел-украл-ушел». Нужно с этим бороться? Конечно. Можно в этой борьбе победить? Нет. Эти люди - данность. Это битва вечна. С этим надо просто жить. Честно сказать, в определенных точках времени и пространства у нас порой складываются такие коллективы, где из магазина выносят почти все… Говорят, что 20% людей не украдут никогда, 20% – украдут всегда при первой же возможности, а 60% поступят по обстоятельствам. Так вот, если первых в подразделении нет, тогда воруют все 100% коллектива.
Что делать?! Ответ простой – контролировать. За воровство – немедленно увольнять, нулевая толерантность. Другого выхода нет.
Но воровство - это неприятно, но это относительно мелко… фигня.. Проблема несоответствия ценностей на разных уровнях предприятия – это проблема невероятной величины! Существует два противоположных вектора. С одной стороны – для решения сложных задач, которые порой даже кажутся невыполнимыми, нужно полное единение со своими сотрудниками: общие ценности, общие цели, общие интересы. С другой стороны – для выполнения простых операций вам нужны неквалифицированные недорогие сотрудники. Рынок, ваш покупатель, не согласен «доплачивать» за «переквалифицированный» персонал. С увеличением предприятия проблема разрыва ценностей в связке «управленец-линейный» увеличивается, по ощущению, квадратично.
За двадцатилетнюю историю через «Кенгуру» прошло порядка 15 тысяч сотрудников, поэтому я могу делать обобщения. Значительное количество людей, сегодня работающих в крупной российской компании… как бы это поаккуратнее сказать… классические люмпены. Средний россиянин ленив, недалек, вороват и чрезвычайно высокого мнения о себе. При этом в России почти каждый убежден, что зарабатывающий больше него – вор, а зарабатывающий меньше – лентяй… Но наш персонал – русские, и других тут не будет, по крайней мере, пока. Их нужно понимать. Поменять их не получится, но их можно, и нужно (!) развивать, их нужно адаптировать. Единственно возможная стратегия, единственный выход – внедрение ваших ценностей, вашего видения в сознание рядовых сотрудников, иначе говоря - развитие корпоративной культуры компании. Главным проводником корпоративной культуры на предприятии является ее владелец.
Другая дилемма – подбирать людей под структуру или строить структуру под людей? На разных этапах развития компании я пробовал разные модели. Мой вывод: в малом и среднем предприятии – однозначно структура строится под имеющихся людей, а потом – как говорится, возможны варианты.

О лидерстве
Примерно 70% всех топ-менеджеров – уверенные в себе, успешные мужчины с высоким интеллектом. По аналогии с животным миром такого человека можно назвать вожаком стаи, «альфа-самцом» или «альфа-лидером» (по Кейт Людман). Это прирожденный вожак, он прекрасно чувствует себя под грузом ответственности. Людям, не относящимся к данной категории, не дано развить в себе эти качества.

Что для меня значит – быть лидером?
1. Управляющая система должна быть более разнообразна, чем управляемая. Поэтому Лидер должен быть шире подчиненных и видеть всю картину целиком, а перспективу дальше.
2. Раскладывай и понимай себя. Ты уникален, тебя никто не заменит.
3. Слушай всех, но делай, как считаешь нужным. «Не позволяй шуму чужих мнений заглушить твой внутренний голос» - С. Джобс.
4. «Построил» себя – сможешь «построить» кого угодно.
5. Нулевая толерантность, без компромиссов. Только на «отлично».
6. «Держись за свои мечты» - Далай-лама.
7. «Никогда не сдавайся, никогда, никогда, никогда, никогда» - У. Черчилль.
8. Ничего не бойся.
9. Извлекай уроки из всего – из успеха и из поражения.
10. Не останавливайся на достигнутом, лезь выше!

Ваше предприятие, ваши сотрудники чувствуют вас, вашу харизму, ваш настрой, ваш драйв, ваш авторитет, вашу силу и вашу слабость.
Несколько лет назад, в заполярной Швеции, со мной произошла история, которая мне самому кое-что прояснила. Зима, -25. Собачья упряжка, 10 больших недобрых ездовых собак. В сани садимся мы, двое взрослых и шестилетний ребенок. Я – в роли погонщика. Проводник говорит: «Путь пойдет лесом, 5 километров, но он приведет сюда, только ты никуда не сворачивай с дороги. Собак не бойся, кричи и погоняй их, они приучены бежать вперед. Только не вставай перед ними, будь сзади». Короче, через пару километров дорогу перегородила упавшая ель, инструкций по экстренному торможению выдано не было, поэтому первые две собаки перескочили через препятствие по инерции, вторые повисли в воздухе, остальные смешались в рычащую мохнатую кучу. А я, честно сказать, собак боюсь с детства. Но деваться некуда – с криком: «спокойно, блин!» полез я прямо в эту кучу, перетащил тех и тех, и этих, и мы поехали. И никто даже меня не цапнул. Мораль – если ты назвался лидером, будь им. Тебе уже некуда деваться. И у тебя все получится.

Малое, среднее или большое?
Адизес: «Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем».
Определимся с терминологией. В США классически принято следующее деление: предприятие с оборотом до 100 млн $ - малое, до 1 млрд $ - среднее, свыше 1 млрд – крупное. По «индексу Биг-мака», рубль недооценен примерно наполовину, тогда градация, полученная путем простого перемножения будет такова: до 1,5 млрд рублей – малое, до 15 млрд – среднее, свыше 15 млрд – крупное. По российскому законодательству малое предприятие – в торговле оборот до 400 млн рублей, среднее до 1 млрд. По моему ощущению граница малое-среднее проходит где в диапазоне 300 - 500 млн рублей. Границу среднее-крупное я не вполне чувствую, примерно миллиардов 5-10. Мое ощущение по численности персонала: микро-предприятие – до 20 человек, малое - до 100, крупное – от 1000.
Экскурс в элементарную математику - при увеличении радиуса площадь поверхности шара увеличивается не пропорционально, а квадратично, а объем и, соответственно, масса возрастают, как третья степень радиуса.
Этот простой закон творчески применим и к расходам маленькой компании. При ее расширении выручка растет пропорционально, а издержки – квадратично, кубично или даже еще быстрее. Обычное дело – у человека есть магазин, который спокойно приносит ему сто тысяч чистой прибыли в месяц. Тогда он открывает второй с расчетом получать двести, а потом сразу и третий в надежде получать триста. Открыв второй, он получает 30 тысяч прибыли с обоих, открыв третий – улетает в минус.
Вообще, по Адизесу, жизненный цикл предприятия состоит из 10 этапов: ухаживание, младенчество, этап «Давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократизм, разногласия, бюрократизм, смерть.
По моему мнению, компании «накрываются» не тогда, когда они маленькие, а тогда, когда они достигают определенного критического размера. И чрезвычайно важно, что крах случается всегда неожиданно для руководителя, он даже не понимает, почему так произошло.
На мой взгляд, процесс происходит следующим образом. Человек планирует построить дом. До того, когда он подвел его под крышу, все складывается хорошо. Настолько хорошо, что появляются новые идеи, и он решает надстроить второй этаж, а заодно и третий. (В этот момент он напрочь забывает о своих первоначальных планах, он просто не хочет о них думать - они кажутся детскими, несерьезными). Закончив третий этаж, решает построить четвертый. В этот момент кто-то обязательно скажет ему про фундамент, но он не послушает, потому, что вошел во вкус, получил опыт строительства. Более того: построив шестой, посрамит скептиков. На седьмом… восьмом… дом с грохотом падает… всегда! Совершенно неожиданно для его строителей и, чаще, обитателей. Многоэтажный дом с фундаментом одноэтажного обязательно рухнет - не если, а когда. А этот фундамент – четырехмерный. Покупатели, Деньги, Процессы, Сотрудники.
Переход от малого предприятия к большому нужно осуществлять в каждом из этих четырех измерений.

31 Мая 2012, 15:52 +294

Оставить комментарий

В комментариях запрещается использовать нецензурные выражения, оскорблять честь и достоинство кого бы то ни было. Главное требование: соблюдение действующего законодательства. Администрация оставляет за собой право, по своему усмотрению, удалять комментарии, в которых использованы гиперссылки на сторонние интернет-ресурсы. Не допускается размещать в комментариях рекламу товаров и услуг. Рекомендуется максимально лаконично излагать свои мысли. Администрация оставляет за собой право модерировать сообщения

Loading...