Бесценные кадры

Ценный сотрудник, на которого возлагали большие надежды, которого холили, лелеяли и пестовали, решил уйти. Ситуация для начальника не самая приятная. Что делать? Как удержать таланты и не допустить «утечки умов»?

Казалось бы, самый простой ответ лежит на поверхности – повысить зарплату. По данным газеты «Ведомости», именно зарплата до сих пор остается главным мотивирующим фактором для россиян. Единственным или нет? Мы обратились к директорам ивановских фирм с вопросом, что они будут делать в том случае, когда компанию собрался покинуть человек, которого они ценят «на вес золота».

Уходя, не забудьте пройти тест

Директор торгового дома «Каре» Станислав Никишин готов «приковать сотрудников наручникам к батарее центрального отопления» – «так не сбегут!». А если говорить серьезно, то для начала работник пройдет психологическое тестирование для того, чтобы выяснить причины, которые побуждают его покинуть компанию. Дальнейшие действия будут зависеть от ценности сотрудника и итогов тестирования.

Самым простым и действенным средством удержания, по мнению руководства кафе «Вернисаж» и развлекательного центра «Таганка», является повышение зарплаты. «Если же работник все-таки хочет уйти, удерживать его не имеет смысла, - добавляет директор РЦ «Таганка» Вальдемар Верц, - но нужно выяснить причину его ухода и ликвидировать ее, чтобы она не мешала работать другим». Хотя в практике «Таганки» случаев таких увольнений пока не было.

На самом деле определение «ценности кадра» у многих директоров вызывает трудности. Хорошо, если разработана система психологического тестирования, но, как правило, для оценки персонала чаще всего используют аттестацию. Именно она позволяет выяснить «зоны развития» сотрудников и их мотивирующие факторы. Вопрос в том, что оценивать - либо результативность работы, либо соответствие компетенции работника занимаемой должности. Как правило, для продвижения сотрудника оценивают его соответствие должности. А для тех, кого продвигать руководство не планирует, но удержать хочет, логичнее проводить специальные тренинги – деловые или ролевые игры.

Индивидуальная работа и планирование карьеры

За уходом из компании часто стоит не только желание попробовать себя в чем-то новом, но и неудовлетворенность настоящим. Профессор Фредерик Герцберг, опрашивая инженерных и финансовых работников выяснил, что высокое удовлетворение вызывают достижение результатов, признание, ответственность, расширение полномочий и повышение по службе – все, что связано с внутренним развитием. Причиной неудовлетворенности чаще становятся внешние факторы – плохие условия труда, низкая зарплата, чрезмерный контроль, не сложившиеся личные отношения и авторитарный характер управления фирмой. Для повышения удовлетворенности, согласно Герцбергу, существует три «стандартных метода» организации работы: ротация рабочих мест, расширение объема работы и обогащение ее содержания. Главное, чтобы эти методы были частью стратегии, а не способом решения конкретных проблем. Многое из этих методов используется в практике ивановских фирм.

По словам директора по персоналу ивановского филиала компании «Sun Interbrew» Светланы Мирошниковой, на предприятии разработана особая политика удержания кадров. Прежде всего определяется ценность сотрудника для компании. Исходя из этой оценки применяются те или иные способы мотивации. В каких-то случаях бывает достаточно повышения зарплаты и психологического воздействия на тему: «Лучше, чем у нас, вам не будет нигде». Но возможен и другой вариант – заграничные стажировки с последующим карьерным ростом. Особые ценные кадры компания будет беречь изо всех сил.

Создание корпоративной культуры

Директор торгового центра «Полет» Сергей Копнышев считает, что нужно не выяснять причины ухода, а заранее позаботиться о том, чтобы в коллективе была создана такая атмосфера, при которой ни у кого не возникнет желание подать заявление об уходе. Искать причины ухода, по его мнению, бессмысленно и безрезультатно.

На самом деле создание организационной (корпоративной) культуры – это одни из самых мощных рычагов управления. За что в компании награждают и наказывают? Кто герой и кто – антигерой? С какого момента сотрудник компании становится «своим»? О чем рассказывают новичкам, а какие темы находятся под запретом для обсуждения кого бы то ни было? Как распределяется время и пространство в компании? Каждый из этих вопросов может стать ключиком для развития фирмы. Но надо иметь в виду, что развитие организационной культуры в первую очередь определяется установками самого начальства.

Если изначально у руководителей компании существует убеждение, что «человек – существо разумное, он стремится к развитию, заинтересован в продвижении, его надо не контролировать, а заинтересовывать» - то будет и соответствующая система взаимодействия с сотрудниками. Если же основным является убеждение, что «сотрудник по природе ленив, если ему дать возможность, то он будет отлынивать от работы; ему бы только меньше работать и больше получать» - это принципиально другой взгляд.

Что стоит за различиями этих взглядов?

Во-первых, будет различаться система мотивации: у первого будет больше пряников, у второго – кнутов.

Во-вторых, по-разному будут приниматься решения о продвижении сотрудников: если они априори лентяи, то лучше их не растить, а взять «варяга».

В-третьих, не похожи будут системы контроля: если «воруют все» - то затраты на службу безопасности будут колоссальны.

Отсутствие мотивации

Генеральный директор АО «Риат» Владимир Власов принципиально не использует ни один из способов удержания ценных кадров. Он считает, что все возможные вопросы благополучия сотрудника на рабочем месте должны обсуждаться во время приема на работу. Поэтому со временем положение работников на «Риате» чаще всего не меняется. «Незаменимых людей нет - считают здесь, - если кого-то что-то не устраивает, все дороги открыты».

«Отец научной организации труда» Фредерик Тейлор в свое время утверждал, что человек – существо рациональное, и на работе для него прежде всего важны уровень зарплаты и угроза увольнения. Тезис о незаменимости сотрудников как раз и обозначает эту угрозу увольнения, хотя и неявно, а кроме того, он подчеркивает невнимание к потребности в уважении, у работников, знающих себе цену, эта потребность, как правило, достаточно высокая.

Подходы разнообразны, кто-то отпустит человека, не раздумывая и без сожаления, кто-то будет прилагать максимум усилий для того, чтобы обеспечить все необходимые условия. Все больше компаний увеличивают непрямое материальное вознаграждение работникам в виде социальных льгот – т.н. соцпакет (подробнее об этом читайте в «Частнике» за 4 августа 2004 г.).

Однако все работодатели сходятся в одном: если ценный сотрудник все же потерян, в Иванове не составит большого труда найти другого.

Что лучше: индивидуальная работа с каждым сотрудником или создание коллектива, в котором хочется остаться, каждая компания решает по-своему. На наш взгляд, упреждающая политика (от аттестации до создания корпоративной культуры) оправдывает себя больше, чем работа по удержанию того, кто все же собрался уходить.

Галина Кузнецова

Станислав Депутатов

05 Октября 2004, 12:25 +75

Оставить комментарий

В комментариях запрещается использовать нецензурные выражения, оскорблять честь и достоинство кого бы то ни было. Главное требование: соблюдение действующего законодательства. Администрация оставляет за собой право, по своему усмотрению, удалять комментарии, в которых использованы гиперссылки на сторонние интернет-ресурсы. Не допускается размещать в комментариях рекламу товаров и услуг. Рекомендуется максимально лаконично излагать свои мысли. Администрация оставляет за собой право модерировать сообщения

Loading...