Стратегия выбора

Было это на одном из московских семинаров «Управление персоналом». Прежде чем начать тренинг, его руководитель попросил участников – руководителей предприятий сформулировать основные проблемы, которые их более всего беспокоили. Аудитория, на первый взгляд, представлялась достаточно «пестрой»: владельцы и топ-менеджеры, производители и коммерсанты, химики, нефтяники, мебельщики, издатели, пищевики, etc. Объединяло участников лишь одно обстоятельство: все представленные на семинаре бизнесы были созданы в начале-середине 90-х годов и каждый из присутствовавших говорил о безоговорочной успешности предприятия (в принципе, в этом сомнений ни у кого не возникало: стоимость семинара была по карману именно «успешным»). И в процессе обозначения проблем вдруг стало выясняться, что и проблемы-то их объединяют: бизнес всех участников семинара буквально раскачивало от несоответствия размеров успеха и внутрикорпоративных «разборок» (руководитель не успевает встречаться с нужными людьми, персонал то ли перегружен, то ли саботирует, ключевые фигуры на предприятиях не могут договориться между собой, возникают бесконечные конфликты между владельцами, «топами» и коллективом, начинается текучка кадров, что странно – с успешных предприятий уходить не должны).

Тренер слушал все это спокойно, даже где-то помогал, сам называя одну проблему за другой. И, наконец, резюмировал: это естественно, сегодня очень многие (и именно успешные) бизнесы переживают кризис «переходного возраста» - предприятие выросло до уровня крупного (и по численности, и по объемам продаж), а менталитет его руководителей остался на уровне малого предприятия.

О том, что и ивановский бизнес вплотную подошел к той же проблеме, о методах и средствах «лечения» – наш сегодняшний разговор с руководителем консалтингового центра «Выбор» Светланой Макарчевой.

Сбросить «маму» с поезда?

– Действительно, процессы, охватившие в последние годы российский бизнес, в том числе и местный, только очень невнимательного наблюдателя не наведут на мысль об их закономерности. Уже не только профессиональные консультанты, но и общественность все чаще слышит о скандалах и конфликтах внутри преуспевающих предприятий, приводящих к «трещинам» во взаимоотношениях, о шумных «разводах» с разделом имущества.

… У предприятия, производящего программное обеспечение, был более чем удачный старт. Резко увеличились производственные мощности, количество персонала и производственных помещений. Взяли нового директора – успешного, заслуженного, перспективного. Новое руководство какое-то время не решалось что-либо менять в оргструктуре – но начали «валить» работу производственники. Однако попытка прочертить строгую вертикаль привела к конфликтам со специалистами мозгового центра.

…Директор (он же совладелец) «устал» и, как «простой» смертный желает сменить работу. Понимая, что достойной замены ему «вдруг» не найти – он предпочитает просто забрать свою долю и уйти. Успешный бизнес разваливается.

– Все чаще мы становимся свидетелями развалов хорошо налаженных бизнесов после ухода от дел «харизматических» лидеров. Или, наоборот, прихода в бизнес «не тех» наемных директоров. Все это сейчас слишком на виду и на слуху, чтобы не говорить об этом как о явлении, закономерности, чтобы не замечать и в своих бизнесах (причем, в первую очередь, именно успешных) какие-то тревожные симптомы.

…Обязательно ли конфликт должен быть деструктивным? Постарайтесь разглядеть себя в такой ситуации. Есть владелец фирмы, есть ее директор (наемный) и есть родоначальник вашего бизнеса, его «родитель» – создатель идеи, технологий, ядра команды, которая весь этот бизнес раскрутила и заставила катиться. В этом триединстве, как думаете, чьи конфликты будут конструктивны, а чьи – деструктивны? В большинстве случаев (слава Богу, не во всех!) любой конфликт с «родителем» деструктивен. Однако, отказываясь от «родительского» присутствия в фирме, не забывайте, что делаете первый шаг к созданию профсоюза. Оно вам надо?

– Несомненно, понимание глубинных механизмов, лежащих в основе человеческих взаимоотношений, многое дает для переведения конфликтных ситуаций в русло конструктивности. Часто конфликты в фирме – показатель кризиса, но всякий кризис – показатель развития. Что последует за ним: прорыв на новую ступень, новый виток развития или откат назад, деградация, развал бизнеса? Обе возможности одинаково реальны…

А в качестве примера «в тему» могу припомнить ряд случаев, когда руководители, не справляясь с конфликтной ситуацией другими, более демократичными способами, призывали на помощь «родительскую позицию» в самом буквальном, дословном смысле. В результате являлись миру такие, например, парадоксы менеджмента, как казарменные порядки в женском коллективе, установленные папой владельца одного вполне успешно начатого бизнеса. Или заряженная нервозностью и подозрительностью атмосфера «коммунальной кухни», установленная мамой другого бизнесмена, – для шоферов. Конечно, решение проблем управления, в том числе и такими способами, личное дело каждого бизнесмена. Но при условии, что сотрудники, работающие в подобных условиях, не садятся за руль автомобиля или, скажем, не берут в руки хирургические инструменты.

И здесь хочу сказать еще об одной тенденции. Вы уже упомянули о начале создания профсоюзов. Нет, ни сегодня, ни завтра, ни даже через неделю, я уверена, в большинстве ивановских фирм профсоюзных организаций не возникнет. Но следует помнить, что одновременно с ростом фирмы растет и самосознание ее работников. И зачастую знания, которыми не спешат овладевать работодатели, уже приносят пользу их наемным работникам. Люди учатся отстаивать свои права цивилизованными способами. И вот тогда не исключен следующий шаг: переход от стихийных, неформальных групп к формализованным, узаконенным. (Одна из «примет времени» – требование сотрудников большинства развитых бизнесов представить им должностные инструкции или, как минимум, написанные на бумаге «правила игры».)

Доктора вызывали?

– Светлана, я понимаю, что наивно спрашивать у вас «какие конкретно фирмы в Иванове успешно или неуспешно прошли через это?» Потому что, мне кажется, к консультантам, диагностам относятся с таким же предубеждением, как к психотерапевтам: если о моем визите к нему станет кому-то известно, ко мне будут относиться как к дураку.

– Возможно, Вы и правы, но применительно к тем случаям, когда клиент как раз и не понимает, что проблемы, с которыми он в одиночку справиться не может, характерны для абсолютного большинства бизнесов в «переходном возрасте». Тогда, да, он относится к болезни бизнеса, как к своей ущербности. Понятно, что о таких вещах предпочитают не распространяться. Однако руководитель не может и не должен обладать абсолютным знанием всех направлений и закономерностей развития дела. Достаточно того, что он уже обратил внимание на «симптомы». Но Вы правы, я действительно не назову вам ни имен, ни бизнесов. Наше общение с клиентом строго конфиденциально.

Кстати, очень часто, только с привлечением «третьих лиц» – в системе диагностики фирм, корпоративных тренингов – возможно нарисовать объективную картину действительной проблемы конкретного бизнеса. Хочу привести пример, когда нам удалось обойтись «малыми средствами» в фирме, где наметился весьма ощутимый раскол между партнерами. Работа с консультантом ограничилась лишь диагностикой специалистов, рассматривавшихся в качестве кандидатов на повышение. А предшествовавшее этой работе исследование - совместно с консультантом - целей, стоящих за этой конкретной задачей, привело руководителя к более ясному и целостному пониманию картины развития его бизнеса, осмыслению отношений с партнерами и выработке собственных решений, в реализации которых дальнейшая помощь уже не требовалась. На самом деле это и есть наилучший результат для консультанта: не наделить клиента готовыми рецептами, а помочь ему выработать собственный алгоритм решения задач или поведения.

К слову, нынешний управленческий консалтинг, по определению, должен быть сориентирован в направлении целостного подхода в работе с клиентами (бизнесами), с одной стороны, и личностного подхода (конкретными фигурами в этом бизнесе), с другой. До недавнего времени консалтинговые фирмы были сосредоточены на решении задач, связанных, в основном, с оперативным управлением (повышение эффективности текущих операций, минимизация рисков и пр.). Теперь все актуальнее задачи, связанные с судьбой бизнеса в более далекой перспективе (уточнение или изменение миссии, стратегии, преемственность бизнеса). Отличие сильных консалтинговых фирм в том и состоит, чтобы уметь, во-первых, прогнозировать ситуацию на несколько лет вперед - задолго до того, как появится социальный заказ на ее знания, во-вторых, иметь и собственный опыт успешного применения этих знаний.

Поэтому могу уже сейчас обозначить тенденции, по которым будет и уже развивается вся наша отрасль, в том числе и в Иванове. Во-первых, помня о том, что управленческий консалтинг «вырос» преимущественно из рекрутингового бизнеса, тенденция здесь следующая: от работы с процессами занятости – к работе с личностью. От роли посредника между двумя информационными базами – вакансий и специалистов – к роли проводника, сопровождающего клиента из зоны проблемы в зону эффективного решения. Во-вторых, учитывая, что, как и всякий растущий бизнес, управленческий консалтинг, тоже идет по пути расширения, то и те направления, которые со временем в него интегрировались, будут служить той же тенденции (помощь в выработке управленческих решений или создание конкретного рекламного продукта).

И в выборе инструментария тенденции меняются: от набора типовых программ к проектированию программ «под заказчика», от тренингов шаблонных к тренингам авторским. При этом консалтинговые фирмы, делавшие в свое время ставку на приглашенных, дорогостоящих консультантов, сегодня могут обходиться собственными силами. И отнюдь не в ущерб качеству.

Что касается конкретных форм и методов, то наряду с традиционными (тренингами, деловыми играми), свежую струю внесут формы, нацеленные на развитие творческого мышления (воркшопы). Из конкретных методов все больше будут внедряться те, что сводят к минимуму вербальную составляющую тренинговой работы, а с ней – возможность искажений мотивов и целей. Один из них – арт-терапия, новый метод обучения, коррекции, профессионального и личностного роста.

Позиция консультанта – это позиция гида, но никак не гуру, никак не «самого умного и дальновидного», предрекающего «конец света» для каждой отдельно взятой фирмы, чем грешат иногда бизнес-консультанты. Что скрывать, иногда в нашей среде бывает модно напускать на себя важный вид, таинственность, неприступность. Что ж, это тоже своеобразная «детская болезнь» - она либо пройдет со временем, либо просто понизит шансы в «естественном отборе». Здесь лучшее лекарство – уметь видеть профессионала в каждом клиенте. Что, в принципе, не трудно, помня, какой невероятно трудный путь прошли наши бизнесмены, особенно в регионах. Бывает, что самим консультантам есть чему у них поучиться. Главное, в чем должен быть силен внешний консультант – в умении задавать сильные вопросы, такие, что помогают находить клиентам собственные пути и способы решения задач. Что же касается ценовой политики, главное, чтобы она была «внятной». Цены на консалтинговые услуги, как правило, обоснованы и прозрачны.

* * *

О чем вы задумываетесь в первую очередь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологических преобразованиях – обновлении стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов, создании информационной системы? Или же предпочитаете начинать преобразования с персонала – формирования команды, реформирования оргструктуры, корпоративной культуры, системы мотивации персонала? Пренебрегать технологиями – значит, выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена одним бойцом – вами.

Для многих топ-менеджеров этот вопрос – сегодня уже не проблема: одни набивали шишки самостоятельно, других учили на примере первых. Точнее, с учетом опыта одних, помогали вырабатывать собственный алгоритм решения этой задачи, потому что ответа, единого для всех, НЕТ. Хотя задачи, получается, мы решаем одни и те же. И на грабли наступаем одни и те же, потому что, в принципе, как и человек, бизнесы растут по известным законам. Только у одних «переходный возраст» предприятия ломает лишь голос, но субъект вырастает сильным, умным и красивым, а у других «что-то не срастается» - и, очень часто, он так и остается невзрачным, маленьким малым предприятием, хотя такие открывались перспективы…

Вера Родионова

(Вставка по тексту)

Профессиональным консультантам все чаще приходится решать проблемы, связанные с ростом компании. Они не так очевидны, как проблемы налогов, сбыта, инвестиций, и потому особенно опасны, потому что – как болезнь: чем дальше, тем необратимее.

Симптомы:

· срывы распоряжений руководства (не доходят до исполнителей или доходят, но не выполняются);

· потери документов;

· перегруженность специалистов на одном направлении, простои – на другом;

· число специалистов в непосредственном подчинении руководителя более пяти;

· загруженность руководителя текущими делами, неумение или нежелание делегировать полномочия;

· нарушение внутрифирменной коммуникации (сотрудники одного подразделения не знают, чем занимается другое);

· неоднозначное понимание сотрудниками оргструктуры и обязанностей;

· непрозрачность компания для инвесторов.

Последствия:

· потеря контроля над компанией;

· невозможность выработки стратегии;

· проблемы при расширении, увеличении оборотов, выходе на новые рынки;

· текучесть кадров;

· отток инвесторов.

Если рынок не меняется, компания с такими проблемами в состоянии существовать достаточно долго. Однако она утрачивает инициативу и не может рассчитывать на дальнейшее развитие и стабильность. В некоторых случаях эти проблемы могут привести к исчезновению фирмы с рынка.

23 Ноября 2004, 13:45 +34

Оставить комментарий

В комментариях запрещается использовать нецензурные выражения, оскорблять честь и достоинство кого бы то ни было. Главное требование: соблюдение действующего законодательства. Администрация оставляет за собой право, по своему усмотрению, удалять комментарии, в которых использованы гиперссылки на сторонние интернет-ресурсы. Не допускается размещать в комментариях рекламу товаров и услуг. Рекомендуется максимально лаконично излагать свои мысли. Администрация оставляет за собой право модерировать сообщения

Loading...